직원 동기부여와 임금제도

5. 직원 동기부여와 임금제도

 

 인적자원관리란 전통적인 인사관리에서 발전하여 현대 기업 조직에서 환경변화에 대응하고 조직의 목표와 구성원의 목표를 조화시키는 방향에서 이루어지는 관리 시스템이다. 인적자원관리의 구성 체계는 확보, 평가, 개발, 보상, 유지 순으로 이루어지며 가장 중요한 부분은 바로 평가와 보상 부분이다. 특히 보상은 직원의 동기부여와 밀접한 관련이 있으며, 기본급여, 복리후생, 인센티브 등이 포함된다.

 임금체계의 종류는 크게 세 가지로 구분할 수 있다. 첫째, 연공급은 학력, 성별, 연령 등을 감안한 근속 연수에 따라 임금을 결정하는 방법이다. 대부분의 기업은 연공급을 선택하여 사용하고 있다. 연공급의 경우 폐쇄적인 인력 시장에서의 관리가 용이하고 주직무가 불분명한 조직에서도 적용이 가능하지만, 전문 인력의 충원이 어렵고, 소극적인 근무태도를 야기할 가능성이 있다. 둘째, 직무급은 연공급과 달리 학력, 성별, 연령과 근속연수와 관련 없이 직무에 대한 상대적 가치를 평가하고, 그에 따라 임금이 결정된다. 즉 이는 직무분석과 직무평가가 선행되어야한다는 것을 의미한다. 직무급의 경우 공평한 임금배분으로 전문 인력을 확보가 용이하고, 불합리한 인건비 상승을 억제할 수 있다. 또한 노동생산성 향상에 따른 효율성 증대도 노려볼만 하지만, 객관적인 직무평가 기준이 필요하고, 인사관리에 융통성이 부족하며 능력을 보지 않고, 단순히 직무가치만 본다는 것이 한계점이다. 셋째, 직능급은 연공급과 직무급의 절충된 형태로도 분석할 수 있다, 즉 직능급은 직무의 내용과 직무수행 능력에 따라 기본급을 산정하며, 이에 연공요소와 직무급의 절중형태이다. 그러나 직능에 대한 임금은 아니다. 능력에 따라 임금이 결정되지만, 근로자의 능력에 따라 보상으로 우수인재 확보가 가능하다. 그러나 직무표준화가 선행되지 않으면 적용이 곤란하고, 무사안일의 임금결정 가능성 또한 농후하다.

 일본의 미라이공업은 잔업이 일절 없으며, 휴가와 해외여행 등 직원 복지가 굉장히 잘 된 기업이라고 할 수 있다. 팀장을 뽑기 위해 선풍기로 휴지 멀리날리기 등을 할 만큼 능력과 성과에 대한 판단이 아닌 오롯한 직무만 평가한다. 그러나 동기유발 한계가 분명하게 존재하고, 혁신에 대한 조직 구성원의 거부감, 추가 혁신에 대한 반발도 만만치 않아 혁신을 만들기 힘들어 이와 같은 직무급의 경우 손에 꼽을 만하다. 직무급을 이행하는 기업은 한 곳 더 있다.

 바로 그래비티 페이먼트이다. 이 기업은 ceo가 자발적으로 자신의 월급을 90%삭감하여 전 직원에게 약 7만 달러의 연봉을 보장하였다. 이는 파격적인 행보이며, 전 세계가 그래비티 페이먼트의 기업 성과와 존폐에 대해 많은 관심을 가졌다. ceo의 이와같은 행보가 있은 지 1년 후, 그래비티 페이먼트의 평가는 극과 극이다. 공동 회사창립자는 ceo를 고소했으며, 실제로 ceo의 생활도 궁핍해져 가지고 있던 건물을 처분하기도 하고, 임금의 상승에 비해 성과나 결과물 상태는 미미하고, 능력있는 우수한 인재들은 능력을 뽐내거나 경쟁할 수 없는 환경속에서 지쳐가 결국 이직을 고려하는 경우도 많아졌다고 한다. 그러나 일각에서는 기업가치로 보았을 때 결과적으로 그래비티 페이먼트는 가치가 상승하였고, 이를 직원에 대한 급여와 자본의 투자로 인해 적자가 난 것처럼 보였다는 분석도 있다. 또한 직원이 느끼는 행복지수와 실제로 회사에 가까운 지역으로 이사하여 가족과 더 많은 시간을 누리게 되었다는 직원들의 수도 상당하여 직원의 동기부여와 이직률 감소에 큰 영향을 미쳤다고 분석하기도 한다.

 우리나라의 경우 직능급의 임금제도로 성공한 기업이 있다. 대표적으로 유한 킴벌리이다. 유한 킴벌리는 수행능력에 따라 생산성, 품 질, 안전 등의 항목으로 나누어 능력을 평가한 뒤, 차등지급하는 형식으로 임금제도롤 운영하고 있다. 이는 인간중심의 경영과 노사간의 신뢰, 능력 개발 과 경영 철학의 뒷받침이 되는 아주 좋은 제도로 사용하고 있다는 점에서 본받을 만 하다.